Le conseil comme équipe de travail – quelques règles pratiques

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Le conseil et les diverses commissions qui animent la vie d’une Église locale, s’ils fonctionnent normalement, sont des lieux de travail en équipe, et ce, quelle que soit la manière dont ces groupes sont organisés et hiérarchisés.

Parler de travail en équipe à ce propos, c’est dire que tous les membres du conseil prennent part à la réflexion et aux prises de décision, non pas forcément à l’identique, ni systématiquement, mais potentiellement et chacun selon ses capacités.

Le conseil comme équipe de travail – quelques règles pratiques


Données bibliques


En matière de travail, le Nouveau Testament n’envisage que peu, ou pas, d’actions solitaires. L’envoi en mission des disciples de Jésus est collectif (Mt 10.1-5) et l’autorité dans l’Église est répartie entre plusieurs anciens ou responsables (voir par exemple Ac 11.30 ; 15.2, 4, 6, 22 ; Jc 5.14), pour ne citer que deux exemples significatifs.
Certes, les épîtres sont marquées par un modèle apostolique qui semble plutôt individuel, mais dont on sous-estime probablement le relationnel. Paul, en effet, dans les épîtres, mais aussi dans les Actes, est le plus souvent associé à d’autres : « Paul et Barnabas », « Paul et Silas », « Paul et ses compagnons », etc. Paul est entouré de collègues dont les noms apparaissent ici et là au détour de ses lettres ; son ministère n’est pas solitaire. Dans 1 Co 3.5-9, il utilise d’ailleurs une image agricole pour exprimer la réalité de ce travail de collaboration.
Le fameux discours d’Actes 20.17-38 (aux anciens d’Éphèse) révèle un partage du travail pastoral, et des rapports de collaboration entre l’apôtre et les autres responsables de l’Église. L’émotion suscitée par le départ de Paul est bien celle de personnes qui ont travaillé ensemble.
Dans les épîtres pastorales (1 et 2 Tm ; Tt), aux côtés de Timothée et Tite, qui se voient attribuer une certaine autorité personnelle, il y a des épiscopes et des anciens, ce qui suggère une organisation collégiale de l’Église qui ne se réduit pas à l’autorité individuelle de l’un ou de l’autre.
Plus globalement, la notion de travail en équipe peut s’appuyer sur la participation de tous les croyants au ministère de l’Église. L’image du corps, dans 1 Co 12, suggère un fonctionnement global coordonné, auquel chacun participe.

Autorité et travail en équipe

Autorité et travail en équipe sont deux questions qui vont de pair. La tension qui existe entre les deux, et qui constitue une problématique importante des Églises évangéliques d’aujourd’hui, ne tourne pas autour de la nécessité ou non de l’autorité, mais de son mode d’exercice.
Jacques Blandenier, qui évoque le risque de « cléricalisme de groupe », nous rappelle qu’il ne suffit pas de restreindre l’autorité individuelle, ni d’être plusieurs pour qu’il y ait travail en équipe(1).
Le travail en équipe, en effet, n’équivaut pas à un modèle d’autogestion sans distinction de fonctions ni hiérarchie, mais il implique un certain modèle de fonctionnement et d’exercice de l’autorité. Dans ce modèle, les relations sont essentielles et le fonctionnement doit prévoir des lieux de réflexion et d’actions communes.
Le travail en équipe, dans un fonctionnement d’Église, permet de garder l’équilibre entre deux réalités : l’autorité particulière reconnue à certains à cause de leur ministère et la répartition communautaire de la responsabilité.

Règles pratiques

Pour qu’on puisse parler de travail en équipe, un groupe qui se constitue doit posséder certaines caractéristiques et modes de fonctionnement.

La délégation

Déléguer n’est pas strictement la même chose que travailler en équipe, mais c’est un des aspects possibles et utiles. La délégation suppose que les personnes qui sont en situation de déléguer ne se sentent pas menacés par les capacités des autres. J. Oswald Sanders évoque notamment les réserves suscitées dans le passé par la délégation du travail par les autorités missionnaires étrangères aux responsables locaux(2). Mais la difficulté vaut aussi dans un contexte d’Église et suppose que les responsables ne fassent pas le choix du court terme, en préférant un travail mieux fait et plus rapidement, par eux-mêmes, à une implication plus large.
La notion de délégation suppose que la tâche concernée est bien définie, que la confiance est accordée, que le droit à l’erreur fait partie des données, qu’il est convenu qu’une forme ou une autre d’évaluation, même très informelle, sera effectuée, et que cette évaluation prendra en compte le degré de formation de la personne. 

La communication

Le travail en équipe suppose une bonne communication, avec des temps de réunion réguliers et des échanges à distance ou informels entre les deux. La communication suppose la confiance réciproque. Cette confiance se construit en particulier sur des bases déontologiques et pratiques : le respect de la confidentialité lorsqu’elle est nécessaire ; l’assurance que chaque personne sera écoutée par les autres, etc. 
La gestion des conflits, inévitables dans le travail en équipe, nécessite la prise en compte des opinions en présence (après avoir laissé le temps nécessaire aux émotions pour se stabiliser) et l’implication des personnes concernées (si elles sont en mesure de communiquer). Mais il n’est pas inutile de chercher à anticiper les conflits en repérant d’avance les points de désaccord potentiel, les personnes qui sont particulièrement concernées par telle ou telle décision, et en communiquant avec clarté.

La formation

Le travail en équipe n’empêche pas, mais au contraire permet, l’édification de l’individu. Si l’individu contribue au bon fonctionnement de l’équipe, l’équipe, en retour, bénéficie à l’individu, qui y acquiert maturité, sens du service, sagesse, etc. Dans un fonctionnement en équipe, les relations sont à double sens : chacun contribue et reçoit, parle et écoute, soutient et est soutenu.
Des moments de bilan, portant sur une activité donnée ou sur une période écoulée, marqués par une réciprocité de l’évaluation, peuvent contribuer à la formation des membres de l’équipe.

La prise de décision

La prise de décision collective vise le consensus, au moins partiel. Le modèle du concile d’Actes 15 est à cet égard significatif : même si l’autorité de Pierre et de Jacques est mise en œuvre, le débat est très largement collégial, de même que la prise de décision : écoute attentive et répétée des témoignages (Ac 14.27 ; 15.1, 3, 4, 12) ; débat contradictoire (15.2) ; longue discussion (15.6-77) ; consultation des autres Églises ; écoute de l’Écriture (15.15-18) ; propositions d’analyse et d’action de Pierre (15.7-11), puis de Jacques (15.13-21, avec proposition concrète (v.19), en présence et avec l’assentiment de l’assemblée réunie (15.4, 12, 22, « toute l’Église ») ; puis par courrier (15.23-29) et en personne, Jude et Silas (15.22, 30-33).
On reproche parfois à la recherche du consensus son manque d’efficacité à court terme, mais le temps consacré à la démarche, effectivement plus long qu’une simple décision autoritaire, est en accord avec les principes fondamentaux du travail en équipe. Car la recherche du consensus construit la maturité de l’équipe, ce qui nécessite du temps.
Ceci dit, il est du rôle du président de séance de veiller à ce que la recherche du consensus ne conduise pas à l’absence de décision. S’il peut être tenté d’imposer ses propres idées, son rôle est en fait plutôt de distribuer la parole, d’écouter, d’organiser le débat et de proposer une synthèse. Le vote peut être une façon de conclure, mais, généralement, le processus ne le rend pas nécessaire.
Le compromis qu’implique parfois le consensus est la recherche d’une « voie médiane entre deux options basées sur des principes différents ou sur un même principe »(3). D’un point de vue biblique, on cite parfois le dialogue entre Naaman et le prophète Élisée (2 R 5.15-19), ainsi que la décision du concile d’Actes 15. Mais des principes bibliques plus fondamentaux peuvent également être invoqués, comme le renoncement à soi et l’esprit de service(4). L’élaboration d’un compromis n’est pas seulement une stratégie ; elle est le fruit d’une maturité personnelle et collective des membres du groupe, et d’une capacité d’écoute. Il est, pour ce faire, nécessaire qu’ils sachent garder à l’esprit une vision plus globale du projet et de sa place dans l’avancement du royaume de Dieu.

Conclusion

Dans un contexte d’Église, les équipes ne se constituent évidemment pas comme dans un contexte professionnel, où les compétences et autres critères techniques sont décisifs. Dans l’Église, la bonne volonté intervient, de même que la disponibilité. De plus, des critères spirituels et relationnels interviennent aussi, selon des pondérations dépendant des cultures et des circonstances. Le modèle idéal du fonctionnement en équipe ne vaut donc que de manière partielle pour le conseil. Il est cependant un bon objectif à viser.
Pour progresser, on peut suggérer que le fonctionnement en équipe fasse l’objet d’une évaluation selon des critères pragmatiques et pastoraux : l’efficacité du groupe (est-ce que le travail prévu avance régulièrement ?) ; le fonctionnement du groupe (est-ce qu’il est sans cesse nécessaire de renouveler l’équipe pour cause de départ de ses membres ?) ; la formation du groupe (est-ce que les membres du groupe ont progressé dans la qualité de leur relation, dans leur maturité personnelle ?) ; le rapport du groupe au projet d’ensemble de l’Église (est-ce que les membres du groupe ont conscience de s’inscrire dans un projet d’ensemble, ou est-ce que le groupe fonctionne de manière autonome ?).

1. Jacques Blandenier, « Ministère pastoral seul ou en équipe », Les Cahiers de l’École Pastorale N°9, 1991, p. 18.

2. J. Oswald Sanders, Le leader spirituel. Les qualités importantes pour les responsables d’Église, Farel, Marne-la-Vallée, 2005, chap. 18.

3. R. Banks, B. M. Ledbetter, Reviewing Leadership. A Christian Evaluation of Current Approaches, Baker Academic, Grand Rapids, 2004, p. 105.

4. Idem, p. 106-107.

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